Vamos falar um pouco sobre Projetos: pode ser uma adequação da planta ou novas instalações para atender a demanda da sua operação.
Seja uma simples eliminação de gargalos de processo, a implantação de um software gerencial, um sistema de automação, ou de uma planta inteiramente nova, a coisa requer ser encarada como um projeto dentro do seu plano estratégico.

Na verdade, qualquer somatória de atividades, dirigida no sentido de obter um resultado específico dentro de um tempo determinado, é considerada como um projeto.

Parece simples e óbvio não é?

Na verdade, pode ser óbvio, mas não é nada simples…

Vamos pular a etapas do reconhecimento da necessidade, da seleção de ideias, do cálculo da viabilidade econômica e do ponta pé inicial. Vamos supor que todas essas etapas já foram deixadas para trás, e o seu projeto está indo de vento em popa em direção a um final feliz.

Mas alguma coisa está errada.

À medida que o tempo avança, a direção da empresa leva um susto atras do outro tendo que cobrir custos que não estavam previstos. Descobre que ao invés de demorar 6 meses, o projeto já está indo para um ano, e a data de conclusão ainda está indefinida dentro de um nevoeiro de incertezas, brigas com fornecedores e disputas internas.
E o que é pior: compromissos já foram assumidos ( por ex:) com a ampliação de alojamentos,lançamento de produtos, – e barco do seu plano estratégico está todo furado, comprometendo inclusive o seu plano Mestre Corporativo.

Infelizmente tenho visto muitas situações como essa por todo o país. São gastos milhões nos custos chamados ” diretos”, e muito pouco ou nada é investido no planejamento detalhado e no controle da execução do projeto, sejam eles feitos pelo pessoal interno, ou pela contratação de profissionais especializados.

Não é nosso objetivo fazer desse artigo um Manual de Gerenciamento de Projetos, portanto vamos somente listar o que chamamos de alguns “pecados capitais”, que se forem cometidos na íntegra, irão garantir pelo menos 6 meses de atraso e uns 30% à mais de custo no seu projeto.

Todos os “pecados” listados abaixo não foram baseados em teorias – são extraídos de casos verídicos testemunhados por mim ao longo de muitos anos.

Lista dos ” Pecados Capitais”

1. Esqueça esse negócio de relacionar exatamente o que você precisa , e detalhar “demasiadamente” o escopo do projeto. Solicitação minuciosa e detalhada de orçamentos só atrapalha a cabeça dos fornecedores , e vai atrasar a entrega das propostas . Afinal de contas , tempo é dinheiro , não é mesmo? Se ficar alguma coisa não definida , sempre é possível negociar depois , ou mudar especificações de equipamentos. Vai acontecer de você ter planejado um elefante e conseguir apenas um camelo … Mas e daí? Um camelo também carrega peso não é???

2. Não se preocupe em fazer um contrato adicional com os fornecedores , estabelecendo clausula de multa por atraso , e pagamentos parcelados razoáveis apenas depois da entrega de cada fase da obra. O chamado ” fio de bigode” é o que ainda vale para todos eles. Também não é necessário reter uma parcela para ser paga somente após os testes finais ( start- up ) da operação.
A garantia dos equipamentos e o acompanhamento da operação após o ” start up” também é besteira , e representa custo adicional. Você tem um departamento de manutenção para que?

3. Exclua vários itens do escopo de fornecimento. O Departamento de manutenção tem gente demais e pode muito bem fazer toda a instalação pneumática , do vapor , alem daqueles tanques e silos caros do processo. O ” seu Zé ” pedreiro pode dar conta das fundações , e o pintor ficará encarregado do acabamento final. Você tem que economizar ao máximo , correto?

4. Separe o fornecimento de toda a parte elétrica do fornecimento da automação , se ela existir. Se der ” trombada” entre fornecedores , eles que resolvam entre si. É para isso é que você está pagando.

5. Todo o seu pessoal já está muito ocupado com a operação. Não é necessário nomear internamente ou contratar um gerente de projetos , ou designar uma equipe específica com habilidades adequadas para isso. Cuide dessa tarefa você mesmo , e não delegue nada. É muito importante que todos os detalhes estejam nas suas mãos.

6. Um cronograma detalhado , com objetivos claros alinhados com as metas individuais das pessoas também é supérfluo . As coisas sempre acontecem naturalmente depois do início do projeto.

7. Suas ações para criar um verdadeiro senso de responsabilidade e compromisso na equipe de projetos são desnecessárias. Cada um sabe exatamente o seu dever.

8. Explicar as decisões e manter todos informados sobre os progressos alcançados só toma tempo em reuniões. Essa coisa de satisfazer o cliente interno e gerenciar conflitos é pura balela.

9. Não é necessário subdividir o Projeto todo em sub-projetos , cada um deles com data definida de início e de término, objetivos , responsabilidades e entregas definidas. É suficiente apenas perguntar todo dia para os envolvidos ” Como anda a coisa??” , e ficar satisfeito com a resposta ” Estamos quase lá- faltam apenas uns 10%….”

10. Também não é preciso manter registros detalhados do andamento dos prazos versus entregas dos subprojetos/tarefas.

11. Toda a Diretoria , Sócios e Gerentes entendem perfeitamente que o Projeto é muito importante. Não se preocupe em oferecer direcionamento estratégico , apoio efetivo , ou assegurar-se que os recursos adequados estejam disponíveis para a equipe de projeto.

12. Esqueça de informar e envolver periodicamente os interessados no projeto – os de dentro e de fora da organização. Eles não podem exercer influencia , prejudicar seriamente ou bloquear o andamento dos trabalhos.

Se você conseguiu evitar os pecados acima e terminar o projeto dentro do prazo e sem estourar os custos , então o Projeto vai contribuir com os resultados esperados , e com uma qualidade e padrões aceitáveis para o sucesso do seu Plano Corporativo .

Sua meta era ter o Cliente satisfeito – e a sua Equipe conseguiu! Parabéns!

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